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コラム

カスタマイズはどこまで許すべきか｜追加開発が保守費に変わる境目

カスタマイズの是非は金額でなく、①不可避か②競争力か③運用で吸収できないかの3段階で判定します。断る代替案の出し方まで解説します。

BOMが乱れる最大の理由は、設計BOMと製造BOMという性格の違う2つの表を1つで済ませようとすることにあります。対応・採番・改訂の順で整える進め方と、在庫差異や見積のズレとして先に表面化する構造を解説します。

KGIは到達したい結果、KPIはその手前で現場が動かせる要因です。対比表と3段階の判定基準で、指標が「結果の細切れ」になっていないかを見極める方法を、DX支援の現場から解説します。

製品別採算で赤字が出ても、即やめると利益が減ることがあります。限界利益・消える費用・空く能力の使い道まで、3段階で判断する手順を解説します。

「脱Excel」を目標にすると、試算やその場の集計まで無理にシステムへ運んでしまいます。複数人の判断の土台になるか、履歴が要るか——その2基準での住み分け方と、Excelに残すなら守る条件を解説します。

「リードタイム」は社内・営業・顧客のあいだで、数えている区間がそれぞれ違います。だから会議で話がかみ合わない。区間ごとに分けて測ってみると、実は待ち時間が大半を占めていることが見えてきます。

稼働率を上げようとすると、売れる見込みのないものまで作って在庫に変えてしまいます。稼働率が測っているのは“動いていた割合”だけで、良品率と出荷転換率までは映りません。上げていいのは制約工程だけ、という見立てを解説します。

専任の情シス担当がいない中小企業では、詳しい人ひとりに契約・アカウント・バックアップの管理まで集まりがちです。担当者を置く前に決めるべき「社内に残す範囲」と「外に出す範囲」の線引きを、DXコンサルタントの視点から整理します。

固定費と変動費はきれいに分かれません。パート人員や倉庫費用のように、ある水準で一段上がる“階段状の費用”の見分け方と判断での扱い方を、物流・生産管理の現場視点から解説します。