発注点は「いつ頼むか」、発注量は「いくつ頼むか」。定量発注方式と定期発注方式を、動きの速さ・単価・調達リードタイムで比較し使い分け方を整理します。
受注ごとの原価は細かくするほど正確になりますが、入力が続かなければ数字は死にます。材料費・外注費・加工費を実測・標準値・取らないの3段階に仕分ける判断基準を、生産管理の現場視点で解説します。
見積と実際原価のずれは①歩留まり②工数③外注単価④間接費配賦のどこかで生まれます。発生源を切り分ける表と、案件終了直後に突き合わせる現場の視点で見立てます。
安全在庫は「多めに持つ」話ではありません。欠品の許容度を先に決め、需要と調達それぞれのばらつきを数字で確認してから、運用ルールへ落とす4段階の決め方を、物流現場の視点で解説します。
補助金は採択がゴールではありません。使う前に①解決したい業務課題②補助が無くてもやるか③後払いの資金繰りを決めておくことが、要らないものを買わないための分かれ目です。
「いくら払えるか」ではなく「何を回収するか」で考える、システム投資の判断基準です。削減・増収・リスク回避という3つの目的ごとに、見るべき数字と回収期間の考え方を比較表で整理します。
DXへの現場の抵抗は保守性ではなく、過去の失敗経験・評価への不安・負荷増という性質の違う警戒の重なりです。段階別に効く対応を整理しました。
生成AIは全社導入から始めない。社内文書の下書き・議事録・問い合わせの一次整理の3段階を、効果とリスクと準備の表で示し、失敗しない順番を解説する。
限界利益は売上高から変動費のみを引いた利益、粗利は売上原価を引いた利益で、費用の分け方が違います。同じ受注を両方の数字で見比べ、値決めにどちらを使うべきかを整理します。
