限界利益、損益分岐点、在庫回転率。管理会計の数字を、現場の動きに翻訳して使えるようにします。
売上を人数で割ると、外注比率や仕入単価の変動が生産性の変化に化けます。分子を粗利に置き替える理由と、測って使えるようにする5つの手順、そして「速く働く」以外の上げ方まで整理します。
黒字なのにお金がないのは経理の間違いではなく、利益とキャッシュが別の物差しだから起きます。売掛金・在庫・投資・元本返済という4つの入口を比較表で整理し、自社でどれが効いているかの特定手順まで解説します。
予実管理が形骸化するのは、差異を報告するだけで終わり、価格差・数量差・効率差に分けて現場に戻していないからです。分解の仕方と、動かせる人への戻し方を、生産管理とSCM構築の実務から整理します。
値決めは原価積み上げ・競合比較・価値基準のどれか一つを選ぶ問題ではありません。原価を下限、価値を上限とし、その間のどこに置くかを競合で確認する重ね方と、値上げを伝える順序の設計まで整理します。
製品別採算で赤字が出ても、即やめると利益が減ることがあります。限界利益・消える費用・空く能力の使い道まで、3段階で判断する手順を解説します。
固定費と変動費はきれいに分かれません。パート人員や倉庫費用のように、ある水準で一段上がる“階段状の費用”の見分け方と判断での扱い方を、物流・生産管理の現場視点から解説します。
損益分岐点は出すこと自体は割り算で終わりますが、難しいのは固定費と変動費の切り分けと、出した数字をどこで使うかです。出し方を4ステップで示し、値下げ・設備投資・採用の判断にどう使うかまで解説します。
配賦基準を売上高按分だけで決めていませんか。作業時間・機械時間・売上高を比較し、費目ごとに基準を変えてよい理由と選び方の順序を解説します。
電気代や家賃のような間接費は、配賦の計算式から考えると運用が破綻します。値決め・撤退判断・工程改善——判断の目的ごとに、配るべきかどうかの分岐を整理します。
間接費の配賦に「これで合っているのか」と悩むのは、あなたの基準が甘いからではありません。少数・説明可能・変えないという3条件で、現場と経営がともに納得できる配賦基準の作り方を解説します。
原価計算の理論からでなく、今いくらか分からない費目を1つ潰すことから始める。対象を絞る→実績を取る→標準と比べる→差を追う→値決めに返す、5段階の「終わったと言える条件」を整理します。
受注ごとの原価は細かくするほど正確になりますが、入力が続かなければ数字は死にます。材料費・外注費・加工費を実測・標準値・取らないの3段階に仕分ける判断基準を、生産管理の現場視点で解説します。
見積と実際原価のずれは①歩留まり②工数③外注単価④間接費配賦のどこかで生まれます。発生源を切り分ける表と、案件終了直後に突き合わせる現場の視点で見立てます。
限界利益は売上高から変動費のみを引いた利益、粗利は売上原価を引いた利益で、費用の分け方が違います。同じ受注を両方の数字で見比べ、値決めにどちらを使うべきかを整理します。
