値決めは何を根拠に決めればいいのか｜原価から積むか、価値から引くか

見積書の単価をどう決めているか聞くと、返ってくる答えの多くは「原価に一定の利益を乗せています」というものです。筋が通っていて、誰にでも説明できる方法です。でも、この決め方だけで値決めを続けていると、あるとき妙なことに気づきます。工程が非効率な会社ほど原価が膨らみ、結果として高い値段がついてしまう——という逆転です。頑張って効率化した会社の方が、安く見積もらざるを得なくなります。

物流と製造の現場で原価管理に関わってきた立場から言うと、値決めがうまくいかない会社の多くは、計算式を間違えているのではありません。「何を根拠に値段を決めるか」を、そもそも一つに決めていないまま走っています。

値決めの3つの根拠を1分で

値決めの方法は大きく3つに整理できます。原価に利益を乗せる「原価積み上げ」、競合や市場の相場に合わせる「競合比較」、顧客が感じる価値から逆算する「価値基準」です。中小製造業の現場でもっとも選ばれているのは原価積み上げですが、それだけで押し通すと冒頭のような逆立ちが起きます。3つはどれか一つを選ぶものではなく、役割が違います。

3つの値決め方法を比較する

それぞれ「何を根拠の数字にするか」「向く場面」「陥りやすい失敗」を並べると、選ぶべき場面の違いがはっきりします。

原価積み上げは、自社の中だけで完結できる分、いちばん着手しやすい方法です。ただし前提として「原価そのものが正しく把握できている」ことが要ります。見積と実際原価がずれるのはなぜかで触れたとおり、見積段階の原価と実際にかかった原価はしばしばずれます。ずれたまま利益率を乗せても、下限のつもりの数字が下限になっていない、ということが起きます。

もう一つ見落とされがちなのが、原価に乗せる「利益」を粗利で見るか限界利益で見るかで、値決めの答えが変わることです。限界利益と粗利は何が違うのかで書いたとおり、固定費の配賦の仕方次第で、同じ受注が「利益あり」にも「赤字」にも見えます。値決めの土台がぶれている状態で、上に3つの方法のどれを重ねても、答えは安定しません。

競合比較は、相見積もりの情報さえ集まれば着手できるので、原価積み上げより手軽に見えます。ただし、この方法だけに頼ると、自社の強みが値段に反映されません。同じ図面でも、短納期に対応できる、不良率が低い、仕様の相談に乗れるといった違いは、競合の見積書には出てきません。相場だけを見て値段を合わせにいくと、こうした違いごと安売りすることになります。

価値基準は、3つの中でいちばん手間がかかりますが、いちばん値段を上げられる可能性を持つ方法でもあります。ここでいう「価値」は、顧客がその製品や取引を手に入れられなかった場合に、代わりに何をどれだけ払うことになるかで測ります。他社への切り替えにかかる手間、不良による手戻り、納期遅延で顧客側に生じる損失——こうした代替コストを聞き出せると、原価から積み上げただけでは出てこない上限が見えてきます。

下限・上限・その間：3つを重ねて使う

私は3つの方法を「排他的な選択肢」ではなく、「重ねる範囲」として捉えています。原価は下限、価値は上限、競合はその間のどこに自社の値段を置くかを決める位置決めの材料です。下限を割れば売るほど資金が減り、上限を超えれば顧客が離れます。

この重ね方で値決めをするなら、最初にやることは価格の計算ではありません。自社の下限がどこにあるかを、精度高く知ることです。原価管理は何から手を付けるかで書いたように、下限が曖昧な会社ほど、競合の値段や「なんとなくこのくらい」という相場観に引っ張られます。下限さえ確定していれば、上に乗せる価格は交渉と判断の余地になります。下限が確定していないと、交渉のたびに自社が損をしているのかどうかすら分からなくなります。

実際の商談では、この重ね方がそのまま交渉の地図になります。顧客から値下げを求められたとき、下限を知っていれば、どこまでなら応じられるかがその場で判断できます。上限の見立てがあれば、値段そのものではなく納期や仕様の調整で価値を再設計する余地も見えてきます。下限も上限も持たないまま交渉に臨むと、相手の言い値に押し切られるか、逆に強気に出て取引そのものを失うか、極端な二択しか選べなくなります。

一段深く：値決めは計算より順序の設計

値上げの相談を受けるとき、最初に出てくる質問はほぼ決まって「いくら上げればいいか」です。でも、コンサルの現場でこの相談の順序を見ていていつも思うのは、先に決めておくべきなのは金額ではなく、「どの製品から上げるか」と「誰に最初に伝えるか」だということです。

全製品を一斉に、全取引先に同時に伝えると、値上げは「会社都合の一方的な通告」として受け取られやすくなります。一方、下限割れが最も深刻な製品や取引から選び、関係が良好な取引先に先に伝えると、同じ金額の値上げでも受け取られ方がまるで違います。デザイン思考でいう“今あるものを前提にせず設計しなおす”という発想は、値段の計算式だけでなく、この伝える順序にも当てはまります。値決めの失敗は、たいてい数字の間違いではなく、順序の設計を飛ばしていることから起きます。

「誰に最初に伝えるか」を軽く見てはいけない理由も、ここにあります。仕入先や協力会社の世界は思いのほか狭く、ある取引先への伝え方が、別の取引先の耳にも入ります。関係の浅い相手に唐突な通告から入ると、業界内での受け止められ方まで決めてしまいかねません。長年の関係があり事情を理解してもらいやすい相手から順に、対話として伝えていくと、同じ値上げでも「一方的な通告」ではなく「相談」として受け取られやすくなります。

よくある質問

Q. 原価がまだ正確に把握できていなくても、価格改定を進めていいですか。

A. 下限が引けていない状態なので、まずは主要な製品だけでも原価を洗い出すことをお勧めします。全製品を精密に計算する必要はなく、値上げを検討している製品から着手すれば十分です。

Q. 3つの方法のうち、結局どれを優先すればいいですか。

A. 優先順位ではなく順番の問題です。原価で下限を確定し、価値で上限の目安をつけ、その間のどこに置くかを競合で確認する、という順番です。下限が甘いまま価値や競合の議論を先にすると、根拠のない数字に説得力を持たせようとして議論が長引きます。この順で重ねると、どれか一つに頼るより安定します。

まとめ

値決めは、3つの方法から一つを選ぶ問題ではありません。原価で下限を、価値で上限を、競合でその間の位置を決める——重ねて使うものです。全部を精密に計算しなくていいのです。まずは自社の下限がどこにあるかを知ることから始めてみてください。

値決めや原価の見える化でお悩みでしたら、お問い合わせから気軽にご相談ください。

この記事を書いた人

小林悠真（こばやし・ゆうま）／LF&L株式会社 代表取締役。九州大学で音響設計・音楽マネジメントを学びデザイン思考を培った後、ヤマトシステム開発・バンテックで物流／生産管理、ラクスル等のITスタートアップで事業開発・SCM構築を経験。製造業・物流業のDXコンサルタントとして、現場の1歩から経営システムまでの全体最適を支援する。テューバ奏者・LFコンサート代表理事も兼務。