技能伝承は“ベテランに任せる”ことじゃない｜仕組みで残す

「あの人がいなくなったら、この工程は誰にもできない」。ベテランの引退が近づくと、現場からそんな声が漏れます。では、どうすればいいのでしょうか。多くの会社がまず選ぶのは、本人に「後輩をよろしくお願いします」と頼むことです。技能伝承という言葉を使ってはいても、やっていることはOJTの延長でしかありません。それで、本当に技能は残るのでしょうか。

物流・製造の生産管理の現場を見てきた立場から言うと、答えは半分イエス、半分ノーです。技能伝承は“ベテランに任せる”ことではありません。任せた瞬間、それは個人の善意と体力に依存する仕組みになり、その人が忙しくなったり体調を崩したりすれば、あっさり止まってしまいます。まず押さえておきたいのは、技能伝承とは「人に頼る」話ではなく、「何を、どう残すかを設計する」話だという点です。

技能伝承とは？ まず1分だけ

技能伝承とは、熟練者が長年の経験で身につけた知識・判断・技術を、次の世代が使える形で引き継ぐことです。単なる作業手順の引き継ぎではなく、「なぜその判断をするのか」まで含めて渡すところに難しさがあります。現場の高齢化が進む製造業では、この難しさが年々重くなっています。

残せるもの・残しにくいもの・残さなくていいもの

技能伝承がうまくいかない会社の多くは、「全部を同じやり方で残そう」としています。作業を全部撮影したのに、誰も見返しません。逆に、勘所だから仕方ないと諦めて、何も記録に残しません。どちらも、対象の性質を分けずに一括りにしているのが原因です。私は技能を手順・判断・勘所の三つに分けて、それぞれ違う残し方を設計するようにしています。

ここで大事なのは、「残さなくていいもの」も明確にすることです。その人だけの回り道や、非効率な自己流のクセまで丸ごと継承しようとすると、後継者は本質と癖の区別がつかないまま真似ることになります。設備を更新すれば不要になる作業も同じで、継承ではなく投資で解消すべき対象です。すべてを“あの人にしかできない”ままにしておくのは、技能伝承ではなく属人化の解消から目を逸らしているだけだと、私は考えています。

もう一つ、優先順位の決め方も見落とされがちです。全工程を均等に扱う必要はありません。生産管理の視点で言えば、その工程が止まると後工程まで連鎖して止まる、いわゆるボトルネック工程から先に手を付けるべきです。逆に、代わりの人がすぐ立てる工程や、止まっても生産計画への影響が小さい工程は、後回しで構いません。技能伝承の計画を立てるときに、まず工程ごとの止まったときの影響度を並べてみると、どこから着手すべきかが自然と見えてきます。

手順の文書化は、思っているより早く形になります。まず現状の流れを一枚の紙に書き出す作業から始めると、誰の目にも分かる形で整理できます。業務フロー図の作り方は、技能伝承のスタート地点としてもそのまま使えます。

一段深く：「言葉にする」を目的にしない

物流・生産管理の現場でも、同じ壁に何度も突き当たりました。ベテラン作業者の動きを横で見ながら、手順書に落とし込もうとしたことが何度もあります。動きの大半は、言葉にできることに気づきます。荷物の積み方、検品の順番、設備の操作は、ここまでなら書き出せます。けれど、動きの端々に、言葉にならない部分が必ず残ります。同じ持ち方をしているように見えても、力の入れ方だけが微妙に違います。理由を聞いても、「なんとなく」としか返ってきません。

この経験から、私は技能伝承を「全部言葉にする作業」だと捉えるのをやめました。まず言葉にできる部分とできない部分を分け、それぞれに違う残し方を設計する——これが、デザイン思考でいう「目的から設計しなおす」ということです。目的は継承であって、文書化そのものではありません。文書化は手段の一つに過ぎず、勘所には勘所に合った残し方があります。

そして、この分ける作業や記録の仕組みづくりは、誰かが片手間でやれる仕事ではありません。動画を撮って言語化を試み、判断基準を数値に落とし込み、フローを図にする——これを社内で継続できる体制を持つかどうかは、システム導入以前の投資判断です。DX人材の育成は、こうした「記録して残す」文化を作れる人を社内に置く話でもあります。

デザイン思考のもう一つの効き目は、目指すゴールの設計を変えられることです。「後継者をもう一人のベテランに育てる」を目指すと、育成には何年もかかり、育たなければ伝承は失敗したことになります。目的を「その工程が回り続ける」に置き直すと、答えは一人である必要がなくなります。手順は誰でも回せる形にし、判断は基準表で複数人が担い、勘所が要る局面だけベテランに相談できる体制にする——人を育てる話と、仕組みを設計する話は、分けて考えたほうがうまくいきます。

よくある質問

Q. 技能伝承とOJTは何が違うのですか？

A. OJTは、日々の業務を通じて教える手段の一つです。技能伝承はもっと広く、判断基準や勘所をどう仕組みとして残すかという設計の話を含みます。OJTだけに頼ると、教える側の負担や相性に結果が左右されやすくなります。教える人が異動や退職で抜けると、そこで途切れてしまうのも同じ理由です。

Q. 技能伝承はいつから始めればいいですか？

A. 期間を先に決めるより、何を残す対象にするかを分類してから逆算するのが順序です。手順の文書化は数ヶ月で形になりますが、勘所を伴走で渡すには一定の期間が要ります。一般的には、退職の1〜2年前から動き出すと、勘所の伴走に時間を割きやすくなります。

まとめ

技能伝承は、ベテラン一人に背負わせる話ではありません。手順・判断・勘所に分けて、残せるものと残しにくいものを見極めることから始めれば、全部を言葉にしようと無理をしなくて済みます。ボトルネック工程から優先順位をつければ、着手すべき場所も絞り込めます。まずは、いま社内にある技能を、この三つに分けてみてください。

技能伝承の設計や、記録・仕組み化の進め方でお困りの際は、お問い合わせからご相談ください。

この記事を書いた人

小林悠真（こばやし・ゆうま）／LF&L株式会社 代表取締役。九州大学で音響設計・音楽マネジメントを学びデザイン思考を培った後、ヤマトシステム開発・バンテックで物流／生産管理、ラクスル等のITスタートアップで事業開発・SCM構築を経験。製造業・物流業のDXコンサルタントとして、現場の1歩から経営システムまでの全体最適を支援する。テューバ奏者・LFコンサート代表理事も兼務。