間接業務の改善が進まない製造業へ｜週次定例で改善が続く組織をつくる

間接業務の改善に取り組みたいが、なかなか前に進まない。メーカーからのそうしたご相談に対し、週次の定例を軸に課題の抽出と実行支援を重ね、改善が続く組織の土壌をつくりました。

お客様

製造業のメーカーです。従業員は数十名から数百名の規模です。現場の改善活動には馴染みがある一方で、間接部門の業務は改善の対象として扱われてこなかった経緯がありました。改善を専任で推進する担当者はおらず、各部署が通常業務の合間に取り組む体制でした。

抱えていた課題

改善したいという意思は社内にありました。それでも進まないのは、日常業務に押されて着手の時間が取れないからです。そして着手できたとしても、最初の「何が課題なのか」を洗い出す段階で止まってしまいます。目の前の不便には気づいていても、それが改善の対象として言語化されていない。結果として、改善は個人の気づきに依存し、担当者が忙しくなれば止まる。仕組みではなく気力で回っている状態でした。

支援のアプローチ

大きな改革を一度打ち込むのではなく、改善が回り続ける器をつくることを目的にしました。

• 週次定例の設置 — 改善を議題にする時間を、業務の中に固定で確保
• 課題の抽出と提示 — 現場の声を、対処できる粒度の課題として言語化
• 解決案の模索 — 選択肢を並べ、コストと効果で優先順位をつける
• 実行支援 — 決めたことが実際に動くところまで伴走

成果

個別の改善が進んだことに加えて、継続的に改善が回る組織の土壌ができました。課題が出てくる場があり、そこで優先順位が決まり、実行まで運ばれる。この流れが定着したことが最大の成果です。

改善が続かない原因は、多くの場合やる気の問題ではありません。改善を話題にする場が業務の中に無いことが原因です。週次の定例という器を先に用意すると、課題は自然に出てきます。逆に、器がないまま「改善提案を出そう」と呼びかけても、出すこと自体が余分な仕事になってしまう。外部が入る価値も、専門知識より「その時間を守る」ことにあると考えています。

間接業務の改善は、業務改善・BPRとしてご相談いただけます。お気軽にお問い合わせください。